李想颠覆李想

理想MEGA上市20天之后，李想对纯电战略的节奏做出了重大调整。

3月21日，理想汽车董事长兼CEO李想发布全员内部信，调整了纯电产品的节奏，“放弃全面开花的销售策略，集中在头部城市的大型零售中心进行产品体验和试驾，并在这些城市加速建设超充站。当有效地完成了从0到1的阶段后，再向更多的城市和更大的用户群体进行推广。”

同一天，理想汽车还在港交所发布公告，将一季度的交付预期，从原来10万-10.3万下调到7.6万-7.8万。

此前，理想还做了一系列动作：L7和L8系列推出新款低配车型，降低入手门槛；将原本2024年2000座超充站的建设目标，提升到2700座……

这一切的动作，就发生在3月1日理想MEGA和2024款L系列上市之后的20天内。

从这一系列快速调整来看，理想汽车作为一个组织，它的感知-决策-执行-反馈的链路依旧通畅。理想MEGA这一款车的出师不利，并没有伤及理想汽车的根本。

李想还重新恢复耐心：“实事求是，知错就改，我们有信心在共同的努力下，聚焦用户价值，聚焦经营效率，耐心控制节奏，通过脚踏实地的解决问题，长期健康的服务好我们的用户。”

更关键的是，李想重新聚焦根本。这次内部信，李想没有半字再论及“光明与黑暗”之争。尽管恶意P图令人不齿，但不值得为此扰乱心神。

只要李想先打败他自己，重新变回冷静克制的李想，就将是友商更可怕的对手——他的认知，他的战略，他的高效，已经在过去有了足够多例证。

01

把握节奏，知难行易

“创业的本质是：有节奏有耐心地长期成长。”

2022年1月16日，李想在听闻某企业借助他人力量要参与造车时，如此评价。

后来，李想还特别撰文《节奏把控对于创业的重要性》强调，节奏把控好是对创业者和一号位最核心的能力要求，并称这一轮造车失败最惨的创业者，往往是上来就想做从10-100 的阶段。

没想到，尽管李想对于创业节奏有深刻的认知，但也在这里犯了错误。

李想在内部信承认误判了纯电产品的战略节奏：“错误地把理想MEGA的从0到1阶段（商业验证期）当成了从1到10阶段（高速发展期）进行经营。”

理想MEGA发布之后，陷入巨大争议

他说，“理想MEGA和高压纯电，必须经历一个理想ONE和增程电动相似的从0到1阶段，无法像理想L系列一上市就能拥有从1到10的经营势能，这是我们对于纯电战略节奏的误判。”

好在是，李想和理想汽车迅速感知到了用户的反馈。

就在MEGA发布后10天、正式交付的第1天，理想汽车发布通告：根据用户们的反馈，将推出几项升级方案。其中第一项，就是要解决MEGA充电便利性。

通告说，理想超充站目前已经有351座（1518个充电桩）投入使用，主要集中在高速服务区。随着理想MEGA正式上市并开启大定，用户期望日常在市区里也能享受到便捷的理想超充服务。因此，我们决定在保持高速5C充电网络铺设的基础上，对城市超充站加大投资力度，加快建设速度。

理想汽车更新了充电站建设计划

至此，理想汽车升级了充电站建设目标：到今年年底，理想将在全国建成2700座超充站（20,000个充电桩），其中城市建成2000座超充站（17,000个充电桩），实现一二三线城市超过60%的城区覆盖；高速建成700座超充站（3000个充电桩），实现对国家级高速超过70%的覆盖。

这一新目标，比理想在理想MEGA上市发布会上说的2000座超充桩足足多了700座。

第二项升级，则是体现了理想汽车对于产品价值持续提升的态度。理想汽车特地为所有理想MEGA提供“5年用车无忧权益”。在5年或10万公里内的保养项目全部免费，同时享受无限车机5G流量和不限次数的维保取送车服务。即便发生二手车交易，5年用车无忧权益仍然有效。

这一升级，进一步增加了车主对于MEGA的价值感。

对于纯电产品战略节奏的误判，还影响了增程车型的销售。

李想说，“理想MEGA节奏的混乱，也让销售团队大幅减少了服务L系列用户的时间和精力，主力车型理想L8甚至连店面摆放的位置都没有了。”

确实，理想2024款L系列与MEGA同时上市，注意力基本都被MEGA抢走，以至于主销车型没有足够多的流量和转化。

为此，据理想汽车内部人士透露，理想内部已经重新梳理后续车型的上市节奏，尽量要让每款新车型都让传播、销售端有充分的时间“消化”产品力，做好准备再面向用户传递价值。

理想MEGA的风波过后，理想汽车如果能专注后续车型的发布和上市准备，发挥自己优势，重新聚焦增程市场的开拓，一定能够找回自己应有的节奏。

02

李想的“欲望”来自何处

在这次内部信中，李想对于自己的批评也很严厉。

“我们从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值，让我们原本最擅长的用户价值和经营效率显著下降。对于欲望的追求，让我们变成了自己讨厌的人。”

李想的“欲望”是什么？来自何处？

2021年初，李想就在内部信提出，智能电动车的竞争在2030年基本上就会分出胜负。由此倒推，只有2025年成为头部企业，才能有资格参与决战。所以，李想给理想汽车提出了2025年获取20%市场份额——160万辆的目标。

时光匆匆，转眼就是2024年。理想汽车2025年如果要达成160万辆销量，2024年不做到80万辆，2025年目标就难以达成。

因为看见，所以相信。李想以智能电动汽车的终局判断倒推战略，再拆分目标，把自己逼到了高增长的快车道上。

奔着这一目标，理想汽车在过去几年以倍增之势狂飙，特别是2023年达到37.6万辆销量，令业界刮目相看。也就是在这样的气氛之中，李想和团队高估了纯电车型的接受度。

资料来源：理想汽车

李想这封全员信显示，经历理想MEGA上市预冷的挫折后，内部进行冷静复盘，意识到自己的预估过分乐观。理想汽车公告下调一季度交付指引，如李想内部信所写，“实事求是，知错就改”。

03

做对过程，才有结果

李想内部信除了复盘MEGA的节奏问题，也复盘了过分关注销量的欲望问题。

与此可以相佐证的一个信息是，据内部人士透露，理想汽车也开始采取KPI考核了。

李想非常重视组织建设，图为李想在百人会2023论坛介绍理想汽车组织变迁

在早期，李想一直强调，理想以OKR（以目标与关键结果作为指引的管理方法），自2018年就开始应用，甚至早期的理想工作法就叫理想OKR工作法。李想还在微博上说，“说实话，如果没有这么深入地运用OKR，真不知道今天理想汽车是否还在。”

OKR和KPI不同在哪里？简单地说，OKR聚焦过程，KPI聚焦结果。尽管所有人都同意要以结果为导向，但是，只有做对过程，才有结果。

这正是理想汽车过去的成功之道，着重于为用户创造价值，打造超越用户预期的产品，确保全流程的满意度，好的销量自然就呈现出来。

李想对“过分关注销量的欲望问题”提出的解决方案是：“降低销量的预期和欲望，回归健康的增长。聚焦用户而非竞争，聚焦价值而非欲望。回归我们最擅长的用户价值的提升，回归我们最擅长的经营效率的提升。”

简而言之，就是更注重每一个环节，而不是结果。

还以理想MEGA为例，这次复盘，李想没有再提销量目标，而是聚焦核心用户群体的体验。理想汽车内部人士也表示，对于理想MEGA，销售工作回归到用户价值，包括零售店端给潜客产品体验、交付门店对用户的交车体验，再到售后、充电网络给用户的服务体验，都会做更多工作。

尤其是，理想汽车擅长的，以提升NPS（客户净推荐率）来提升最终销量。而追求NPS，意味着服务好每一个客户，并且等待口碑的生成和传播。

在理想从增程单一路线，开始纯电、增程双线并进时，理想汽车也跨过了70万辆总销量的关口。理想纯电产品的高光和热议，让老车主不由感到些许失落。

不过，据理想内部人士透露，在复盘中，理想汽车也提升了持续服务老客户的重要性，提出了几个主要抓手：保证服务网络覆盖，提供高品质售后服务，并且持续为老车主推送OTA升级。

尽管依然要向头部企业进发，向挤进决赛阶段进发，但是，理想汽车可能需要先忘记目标，忘记竞争，着重做对每一个动作，才会有期待的结果。

关于智能电动汽车的终局，也许未必像李想预测的那样，在2030年就决出胜负。不过，可以肯定的是，智能电动汽车之战，没有经验可循，也没有哪个玩家能百战百胜。成为Fast Learner（快速学习者），或者Infinite Learner（无限学习者），是企业领导人的必备素质。

所谓学习，就是以今日之我胜昨日之我，以明日之我胜今日之我。李想颠覆20多天前的李想，所谓挑战成长的极限，就在于此。